SEPPES Dørindustri gjest Su Handelskammer Live-intervju

I dag i Suzhou er de gamle bedriftene i hovedleiren, og den nye generasjonen av bedrifter dukker også opp. Hvordan kan den nye generasjonen av entreprenører konkurrere for å bli førende innovatører når det er "toppstudenter" foran og "nye krefter" bak? Den 29. oktober fokuserer "The Sound of Yu" på Suzhou, den "styrkeste byregionen", og snakker med Huang Jianyong, formann for Shengji Supply Chain Group og elev fra andre fasen av Our Way, og Yang Zhongchao, formann for SEPPES Door Industry (Suzhou) Co. Ltd.

Opprinnelsen til Suzhou

Q: Ville du vennligst gi en kort oversikt over utviklingshistorien til hver av dine bedrifter?

Zhongchao Yang: Dette er det 11. året for vår bedrift. På den tiden fantes det ingen industrielle spesialdører i Kina, og markedet var nesten helt monopolisert av utlendiske merker. Som et lokalt selskap bygget vi oss opp en kundegruppe ved å vise ærlighet og rask respons. Jeg tror alltid at alt handler om mennesker, og at kinesiske bedrifter kan konkurrere med internasjonale merker. Etter flere år med vekst har vi etablert en markedsposisjon på midt-høy nivå og utviklet oss mot merkevarestrategier. I dag samarbeider vi med over 3000 selskaper, herunder mer enn 60 av de 500 største selskapene i verden, samt store stats-eide selskaper og noterte selskaper, og vi har langsomt bygd opp popularitet i landet. Deretter tok vi fordelen og begynte for over tre år siden å gå inn i utenlandshandel. I dag eksporterer vi våre produkter til over 50 land og regioner, og merket blir langsomt anerkjent av markedet. Med andre ord, vår oppgave er «å gjøre verdens fabrikkere smartere i og ut», og vår visjon er «SEPPES-mereket, som tjener verden».

Jianyong Huang: Hovedvirksomheten vår er logistikk, som startet i 2000 i Suzhou, med logistikk + forsyningskjede som vårt fordel, og digitale teknologier inkludert digital logistikk, intelligent logistikk, programvareutvikling som vår hovedvirksomhet. Det lange sikt-målet for selskapet er at det må vokse med en hastighet på 20% per år, og vi opprettholder og overskrider denne verdien for tiden. Etter årene av utforsking fant vi at logistikk er det viktigste i forsyningskjeden, nå gjør mange innkjøp, samling, handelsforretninger som involverer logistikk, men forstår ikke driftene, noe som fører til høye forsyningskjedekostnader. Dette krever at logistikkfolk planlegger, så vi flytter disse erfaringene til hver detalj, hver node, hver kostnad.

Q: Begge dere er smukke unge menn som forlot hjembyene deres eller andre store eller mellomstore byer og endte opp i Suzhou, kan dere fortelle oss hvordan dere begge ble in involvert med Suzhou?

Yang Zhongchao: For lenge siden var jeg soldat i Bevæpnede Politiet i Beijing. Året jeg ble pensjonert fra hæren, fikk jeg en underlig telefonoppkall fra Suzhou til Beijing, og da realiserte jeg at jeg hadde gjort en feil; den andre parten var en jente fra sørene som hadde ringt feil nummer, og det trakk oppmerksomheten min. Senere snakket vi ofte på telefon, og deretter ble vi forelsket, og til slutt ble vi gift og startet et hjem. For denne jenta fra Suzhou gav jeg opp karrieren og livet mitt i Beijing og kom til Suzhou. Da jeg først kom til Suzhou, var det ganske dårlig i en stund. Mediemiljøet i Suzhou var ikke så godt som i Beijing, noe som gjorde det vanskelig for meg å begynne på nytt. Deretter, ved en tilfeldighet, kom jeg i kontakt med produksjonsnæringen og industrielle spesialdører, og deretter gikk jeg inn i denne bransjen.

Huang Jianyong: Jeg begynte på 17 år, den første stasjonen var i Shenzhen. Shenzhen utviklet seg raskere, vi kjente ikke stedet godt, det var mye pant, vi lærte mye av tapene våre, og deretter gikk vi til utviklingen i Shanghai, men logistikk i Shanghai er mer utviklet, det var ikke så enkelt å komme inn, så flyttet vi oss til Kunshan, som ligger veldig nær Shanghai. På den tiden var vår første kunde Unified Instant Noodles i Kunshan, og samarbeidet med dem ble grunnlaget for vår videre utvikling i Suzhou, og deretter flyttet vi hovedkontoret vårt til Suzhou.

Den 20. nasjonale kongressen i mine øyne

Q: Den vellykkede avslutningen av det 20. Partikongresset har vakt stor oppmerksomhet blant de fleste suzhou-er. Vår "Suzhou Handelskammer" offentlige nummer har også lansert funksjonen "20. Nasjonale Kongress", med fokus på entreprenørers følelser og tanker. Hva kjente herr Huang og herr Yang mest etter å ha lyttet til rapporten fra det 20. KPRK-kongresset? Kan dere dele med oss hva som inspirerte dere mest i rapporten fra den 20. nasjonale kongressen?

Zhongchao Yang: Det største følelsen er storhetens vår fosterland, som en supermakt med en befolkning på 1,4 milliarder og 56 nasjonaliteter, har vi oppnådd store fremsteg og utvikling innen feltene vitenskap og teknologi, økonomi, system og kultur gjennom flere generasjons ubørlige anstrengelser. Spesielt nevner rapporten fra den 20. nasjonale kongressen at vi har fullført det strategiske målet om å bygge et velstandssamfunn på alle områder og foreslår det nye målet om å bygge et sosialistisk moderne makt på alle områder, noe som gjør meg veldig opphisset, og fyller meg med tillit til landet, full tro på samfunnets utvikling, og samtidig stor tillit til fremtiden for mitt eget bedrift, fordi med landets støtte, trenger vi bare å følge den generelle trenden i landets utvikling, være aktive, jobbe hardt, og innovere og utvikle oss. Vi trenger bare å følge nasjonens utviklingstrend, være positive, jobbe hardt, innovere og utvikle, og så vil vi bestemt kunne oppnå store resultater.

Huang Jianyong: På åpningstidspunktet for den tjueførste nasjonale kongressen, lyttet vi nøye til hele rapporten og ble dypt rørt. I rapporten fra den 20. kongressen viste generalsekretær Xi bekymring for alle aspekter av saken. Generalsekretær Xi sa at folk er det viktigste, og å kjempe er å beholde folkets hjerte. Hvordan innholdet som nevnes i rapporten kan overføres til vårt bedrift, har vi diskutert. For eksempel, hvordan beskytte ansattes hjerte? Hvordan gi ansatte velferd? Er vi bosser eller entreprenører? Disse spørsmålene kommer frem, blir stilt etter at hjertet har en ny konsept, en ny posisjonering. Neste skritt er å studere seriøst ånden i den 20. nasjonale kongressen og insistere på flere endringer.

Q: Hr. Huang, rapporten fra den tjueførste nasjonale kongressen foreslo å akselerere byggingen av «transportmakt», «akselerere utviklingen av Internett av ting, bygge et effektivt og flytende sirkulasjonssystem, og redusere logistikkomkostningene». Moderne logistikk er en viktig del av «transportmakt», og Shengji introducerer også konseptet «Internett av ting +» og søker å bygge et skjebnesamfunn i næringskjeden og økosystemet. Kan hr. Huang dele med oss hvordan Shengji bidrar til næringskjeden og økosystemet i den nasjonale produksjonsnæringen gjennom kontinuerlig forbedring av bedriften selv?

Huang Jianyong: Vi har opplevd Kinas entreprenørskapsdividendeperiode, og denne 20-års dividendeperioden har også lagt grunnlaget for virksomhetens utvikling. I de neste 20 årene mener jeg at logistikkedriftslinjen begynner å nå en ny høyde og konkurransemekanisme, det er fremtiden for teknologi + økosystem, som vil redusere kostnader og øke effektiviteten gjennom digital logistikk og intelligent driftslinje i forsyningskjeden. I fremtiden vil vi fortsette å forbedre evnen til vitenskap og teknologi for å senke kostnadene.

Hvordan vil selskapet egentlig klare å holde stand i fremtiden? Tjenesteytingen er kostnadsstyrt, og vi må ha evnen til å kontrollere alle aspekter av kostnader på et omfattende måte. Vår kjernemission er å hjelpe produksjonsnæringen med å redusere kostnader og øke effektiviteten. Jeg tror at fremtiden for logistikk er logistikk + produksjon; de er felles og avhenger av hverandre. Fremtiden for produksjonsnæringen fokuserer hovedsakelig på R & D og produksjon, mens andre lenker kan fullføres gjennom logistikk og forsyningskjeden. Fordi så lenge fabrikkene tar ansvar for R & D og produksjon, kan resten overføres til eksperter, slik at produktet blir konkurransedyktig. Jeg mener at kostnadsnedbringelse er noe som forsyningskjeden og logistikk-systemet bør gjøre, fordi de har salgskanaler og en fordeler med markedets oppfatning. For forbrukerne på markedets front, fanger logistikkfolk den raskeste informasjonen. Så lenge vi kobler sammen fabrikker og bedrifter for å dele disse dataene og etablere samarbeidsforhold, vil driftskostnadene på næringsmessig side gå ned, og vi kan øke inntekten mer.

Q: Hr. Yang, rapporten fra den 20. nasjonale kongressen foreslår å akselerere oppbyggingen av et nytt utviklingsmønster, forsterke den indre sirkulasjons innvåkstekraft og pålitelighet, og forbedre kvaliteten og nivået på den internasjonale sirkulasjonen. Xilangs produkter har blitt eksportert til mer enn 50 land og regioner. Det sies nå at 'Laget i Kina' langsomt mister sin komparative fordelsposisjon. Hva synes du? Hvordan tror du våre bedrifter bør finne de nye fordelsposisjonene for 'Laget i Kina'?

Yang Zhongchao: Jeg erkjenner ikke særlig denne utsagnet. Jeg har lest noe nyheter tidligere om at noen utländske selskaper trekker seg tilbake fra Kina og går til sørøstasiatiske land, og jeg tror dette er en fase. Hvis utenlandsk kapital virkelig forlater i stor skala, indikerer det at miljøet i Kinas produksjonsnæringsliv kanskje ikke er såpass egnet, men jeg har akkurat sett på noen autoritative medier, inkludert åpningens dag av den tjuefjerde sesjonen, hvor partisekretær for Kunshan by i et intervju kom med noen veldig nøyaktige offisielle data, som viser at antall utenlandsk investering i Kunshan øker hvert år, hvilket indikerer at utländske bedrifter fortsatt liker Kina.

For det andre, har Kinas produksjonsnæringsliv fordeler, og utlendingshandelsdata vokser år for år. Dette beviser også at Kinas produksjonsnæringsliv ikke bare har fordeler, men også mye utviklingspotensial. Rapporten fra det 20. partikongressen foreslo å 'akselerere oppbyggingen av et sterkt produksjonsland'. Jeg var veldig oppløftet da jeg lest det. På nasjonalt nivå har Kinas produksjonsnæringsliv ikke bare fordeler, men utvikler seg stadig, og i fremtiden kan det endog lede verden. Og mange fremragende produsentforetak i Kina har allerede teknologi og produkter som er i verdensledende posisjon.

Til slutt, situasjonen i vårt foretak. Inntil nå har vår bedrift oppnådd en vekst på mer enn 50% i utlendingshandel i forhold til hele sidste år. Fra disse mikro-dataene ser vi også at vår utlendingshandel fortsetter å vokse, og at Kinas produksjon fortsatt er meget konkurransedyktig.

Hvordan finne nye fordeler i produksjonen? For det første, vi kan ikke være festet til gamle metoder; de innenlandske produsentene må jobbe med teknologisk innovasjon, intelligent og digital forvaltning, produktspesifisering, samt bygge merkevarer, og absolutt unngå priskrig. Hvis ikke, vil det hindre den sunne utviklingen av bedriftene.

Q: Hr. Huang, hva kan Kinas logistikk gjøre for å hjelpe Kinas produksjonsnæring i konkurransen på den internasjonale markedet?

Huang Jianyong: Logistikk i produksjonsnæringen er veldig viktig, produksjon og logistikk har mange likheter. Jeg tror at fremtiden for logistikk ikke vil være som det vi ser nå. I de siste årene har hele logistikkbransjen vært i endring, innovasjon, innovasjon er endring, alle lenker, inkludert intelligens, utenmannsoperasjon, data osv., opererer i store mengder. Dette vil endre det tradisjonelle logistikk-systemet, men også endre det tradisjonelle produktionsmodellen.

Hvordan realisere en godartet vekst

Q: Angående spørsmålet om intelligens, har Shengji lenge fremmet intelligens i logistikk- og lagerområdet, og utviklingsfilosofien til Xilang Door Industry er også «å gjøre den intelligente fabriken mer effektiv», så hva mener dere to er den virkelige betydningen og verdien av «Intelligente reformer og digital konvertering» for bedrifter? Hva er de hovedsaklige utfordringene i fremdriftsprosessen?

Yang Zhongchao: Vi har ført oppmerksomhet på dette området, og vi gjør også noen forsøk, men det er ikke fullstendig ennå. Hva må vi se på i «Smart Endring Digital Konvertering»? Først av alt avhenger det av utviklingsstadiet til bedriften, og andre av alt av produktets faktiske behov. Utviklingen mot «digital konvertering med visdom» er ubevist en fremtidstrend; hvis den generelle retningen landet går i, så må industrien og bedriftene virkelig følge med for å få utvikling, ellers vil de bli avskrevet av tiden. Fremtidens retning er å gjøre noe, men hvilket stadie å gjøre det på, ulike bedrifter har ulike implementeringssteg. Foran store endringer må vi alvorlig overveie, å endre, og gradvis fullføre systemet for smart endring.

Huang Jianyong: Digitalisering og intelligens i disse to aspektene av våre bedrifter er involvert, og for deres industrier, tror jeg at resultatene er bemerkelsesverdige. For eksempel, når det oppstår odemennsteknologi, vil logistikkomkostningene bli betydelig redusert, fordi menneskelige ressurser er kjerne i logistikkomkostningene; lastebærere kan også bli erstattet av maskiner, og denne delen av kostnadene vil også bli spart. Et annet eksempel er lagerledelse; hvis et lager fullstendig avhenger av automatisering og systematisk ledelse, vil kostnadene bli betydelig redusert, og konkurransenevnen vil også være sterkere enn hos vanlige lagre. Så for tilverknings- og logistikkbransjen spiller intelligens en stor rolle.

Hva kan digitalisering gi oss? Det er egentlig kostnadsreduksjon og effektivitet. Digitalisering med fokus på å spare, samler alle dataene sammen, de aggretteres til store datamengder, og deretter transformeres de til et digitalt twin, for å behandle dem, og til slutt bli en virkelig verdi, den verdien som kan realiseres, kan hjelpe med å redusere kostnadene og øke effektiviteten, kjernen i digitaliseringen ligger her. Selvfølgelig, etter lang tids akkumulering, vil digitalisering også spille en stor rolle innen produksjonsledelse og andre aspekter.

Q: De siste årene, hva har vært det vanskeligste eller smertefulleste du har møtt underveis i drift av virksomheten? Hvilke er de største knottene og hindringer du har møtt i forbindelse med bedriftsledelse?

Zhongchao Yang: For små bedrifter er det slik at hvert hjem har sine egne problemer, og i ulike utviklingsfaser kan man møte forskjellige utfordringer. Men siden vi valgte å starte et slikt virksomhet, valgte vi en vei som består i å løse problemer. Etter 11 år med utvikling, posisjonerer vår bedrift seg innenfor det mellom- og høyere segmentet, og retter mot merkevareutvikling. Neste skritt er å heve merket ennå lenger. I flere år har vi jobbet hardt, og håper på å kunne konkurrere med de største internasjonale merkene, noe som er en av våre fremtidige utviklingsretninger. Derfor fortsetter vi å utforske og tenke kritisk.

For det andre, ligger kjernen i en virksomhets utvikling i talenter, team og organisasjon. For Xilang setter vi stor vekt på oppbyggingen av et ungdomligere team. Hvert år rekrutterer vi en ny gruppe med talenter, tidligere de født etter 1990, nå de født etter 1995 og til og med de født etter 2000, som allerede har trådt inn i virksomheten, og noen av dem utvikler seg veldig raskt. Men det dukker nå opp et nytt problem, fordi avstanden i alder fører til forskjeller mellom mellomledelsen og teammedlemmene i arbeidsstil, verdier og andre aspekter, noe som påvirker hele teamets utvikling. Dette er et av de problemer vi står overfor i dag.

Huang Jianyong: Jeg bruker ett ord for å beskrive endringen av “endring”. Det er et uttrykk som sier at “det eneste konstante i verden er endring.” Uansett om det handler om ledelse, læring, lederskap eller arbeidserfaring, alt endrer seg. Vi må fortsette å endre oss selv. Hvordan kan vi bli bedre? Jeg tenker på det hver dag. Jeg tenker på de tingene vi lærer fra ulike kilder og de nye utviklingene som skjer i selskapet. Det jeg tenker på, er “endring”, hvordan få den riktig, hvordan gjøre den bedre, hvordan få den perfekt, jeg snurrer rundt ordet “endring”, og mitt selskap holder hjernestorm rundt ordet “endring”. Jeg snurrer rundt ordet “endring”, og mitt selskap holder også hjernestorm rundt ordet “endring”.

Q: Hva mener du er verdifullt for unge mennesker å lære av eller videregi til den eldre generasjonen av entreprenører? I sammenligning med de eldre entreprenører, hvilke slags komparative fordeler har de unge entreprenører fra den nye generasjonen?

Huang Jianyong: Arbeidsevnen og enkeltheten til den eldre generasjonen av entreprenører, samt mange av deres gode tradisjoner, er verdt å lære av for den yngre generasjonen. Forskellen mellom den unge og den gamle generasjonen ligger i ungdommens energi og tanker. Den yngre generasjonen har et mer omfattende kunnskapsgrunnlag, for eksempel, de spiller skript for å drepe tid, for å åpne sinnet, utvide horisontene, det er formålsmessig, mens den eldre generasjonen av entreprenører ikke forstår dette. Den eldre generasjonen gjør bare forretninger, de kan kanskje ikke synge eller danse, men unge mennesker kan komme med over ti forskjellige ferdigheter, noe som viser at unge har en veldig sterk evne til å lære, og den eldre generasjonen må lære av dem på dette området.

Yang Zhongchao: Jeg posisjonerer meg fortsatt som en ny kraft. Jeg vil holde det enkelt og snakke om merket. For det første har den eldre generasjonen av entreprenører noen kvaliteter. Den første er praktisk, de har en praktisk ånd; den andre er fokusert, mange kjente bedrifter fra de eldre har brukt flere år på å fokusere på ett felt, en industri; den tredje er veldig vis, de klarte å oppnå en pionerpese i en markedsøkonomi som ikke var fullstendig utviklet ved å bruke sin visdom; og den siste nøkkelen er å våge å være først. Mange eldre entreprenører i Jiangsu drev med en forretningsaktivitet som aldri hadde vært gjort før, men de vant modig til å være først, og til slutt realiserte de sine mål.

For øvrig er de kvalitetene til de nye kreftene, den første er nede på jorden, de unge entreprenører jeg har møtt er enda mer nede på jorden; den andre er modet til å kjempe, vår generasjon fikk tak i gode tider, fordi mange eldre har hjulpet oss med å sette standarder og opprettholde dem, det finnes rollemodeller foran oss, så vi kan bare fortsette å gå fremover; og de siste to nøkkelordene er ambisjoner, ambisjoner.

Gjestene stilte hverandre spørsmål

Yang Zhongchao Q: Som entreprenør kan selskapets daglige anliggender beskrives som veldig opptakende, så i ditt daglige liv, hvordan balanserer du mellom karriere og familie?

Huang Jianyong A: Min karriere og familie er faktisk blanding av hverandre. Hvis du vil oppnå noe, må du gjøre offer. Familien din, dine personlige hobbyer kan måtte settes på side, og du har bare én ting, som er din karriere. Spesielt i en så konkurrerende marked, hvor det ikke er mye plass til å tenke på andre ting. Ifølge meg, for å gjøre et godt jobb, må lederen i bedriften være dedikert, våre modig å gjøre offer, og fungere som et eksempel.

Men det betyr ikke at det ikke finnes noen familiebegrep. Min kone jobber også i selskapet, og under helligdager eller dobbeltferie går vi ut sammen for å spise, reise, og noen ganger organisere familieaktiviteter. Jeg tror at offer må gjøres, man må gi opp noe, men finne muligheter til å møtes, familiens følelser sammen, som bør være der, bare spørsmål om mer eller mindre tid.

Huang Jianyong Q: Fordi herr Yang alltid har vært i produksjonsnæringen, vil jeg spørre deg hvordan du ser på fremtiden?

Yang Zhongchao A: Det finnes mye usikkerhet akkurat nå, tidligere var det ikke slik, da kunne vi lage planer for tre år, fem år og til og med ti år framover, men hvis vi fortsatt tenker på denne måten, er det tydelig at det ikke er særlig effektivt. Som entreprenør, hvis alt vår utviklingsretning, alle vekstbanene for bedriften var fullstendig i samsvar med den opprinnelige planen, ville det ikke ha vært så mange opp- og nedgångene å huske på. Derfor må vi åpne oss for endring, først og fremst akseptere endring, og deretter finne muligheter i endringen.

Fra en liten vinkel må vi se på om virksomheten vår kjører langs en normal bane, noe som er kjerneelementet i vårt forretningsskap. Når den ukjente fremtiden er for ukjent, så bør vi, som navigatører i bedriften, først og fremst basere oss på nåværende situasjon og øve inn interne styrker for å forbedre virksomhetens konkurransedyktighet på markedet; samtidig bør vi gi det hele vi har for å fortsette å innovere, møte fremtidige utfordringer med en positiv og solrig holdning, gjøre justeringer og reagere etter hensyn til situasjonen, og tro på at i morgen vil være bedre!