SEPPES Dørindustri gæst Su Handelskammer Live Interview

I dag i Suzhou er de gamle virksomheder i hovedlejren, og den nye generation af virksomheder vokser også frem. Hvordan kan den nye generation af entreprenører konkurrere om at være de førende innovatører, når der er "topstuderende" foran og "nye kræfter" bag? Den 29. oktober fokuserer "The Sound of Yu" på Suzhou, den "stærkeste præfektureby", og snakker med Huang Jianyong, formand for Shengji Supply Chain Group og elev i den anden fase af Vores Vej, samt Yang Zhongchao, formand for SEPPES Door Industry (Suzhou) Co. Ltd.

Hvileroden i Suzhou

Q: Ville De bede om at kort fortælle om udviklingshistorien for Deres respektive virksomheder?

Zhongchao Yang: Dette er det 11. år for vores virksomhed. Dengang var der ingen industrielle specialdøre i Kina, og markedet var næsten udelukkende domineret af fremmede mærker. Som et lokalt firma opbyggede vi langsomt en kundegruppe gennem ærlighed og hurtig respons. Jeg tror altid, at tingene handler om mennesker, og at kinesiske virksomheder kan konkurrere med internationale mærker. Efter alle disse års vækst har vi etableret en midtilhøj markedsposition og udviklet os mod branding. I øjeblikket samarbejder vi med mere end 3.000 virksomheder, heraf mere end 60 af de 500 største virksomheder i verden, og også inklusive store statslige virksomheder, noterede selskaber, og langsomt vundet popularitet i landet. Derefter, for at bygge på sejren, begyndte vi for mere end tre år siden at gå ind i udenlandske handel. I øjeblikket eksporteres vores produkter til mere end 50 lande og regioner, og vores mærke bliver langsomt anerkendt af markedet. Med andre ord, er vores mission 'at gøre verdens fabrikker smartere i at komme ind og ud', og vores vision er 'SEPPES-mærket, der tager sig af verden'.

Jianyong Huang: Vores hovedvirksomhed er logistik, hvilket begyndte i 2000 i Suzhou, med logistik + forsyningskæde som vores fordel og digital teknologi, herunder digital logistik, intelligent logistik og softwareudvikling som vores hovedvirksomhed. Det langsigtede mål for virksomheden er, at den skal vokse med en hastighed på 20 % om året, og vi opretholder og overstiger denne værdi i øjeblikket. Efter flere års undersøgelser fandt vi ud af, at logistikken er den vigtigste i forsyningskæden; nu foretager mange indkøb, indsamlinger og handelsforretninger, der involverer logistik, men de forstår ikke driftsprocessen, hvilket fører til høje forsyningskædeomkostninger. Dette kræver planlægning fra logistikfolkene, så vi overfører disse erfaringer til hver eneste detalje, hver knudepunkt og hver enkelt omkostning.

Q: I to er smukke unge mænd, der forlod jeres hjembyer eller andre store eller mellemstore byer og endte i Suzhou. Kan I fortælle os, hvordan I begge blev involveret med Suzhou?

Yang Zhongchao: For mange år siden var jeg soldat i Bevæbnede Politiet i Beijing. Det år jeg forlod hæren, modtog jeg en underlig telefonopkald fra Suzhou til Beijing, og så opdaget jeg, at jeg havde gjort en fejl – den anden part var en pige fra syd, der havde ringet forkert, og det fik mit opmærksomhed. Senere snakkede vi ofte på telefon, faldt derefter i kærlighed og blev til sidst gift og startede et hjem. For denne pige fra Suzhou gav jeg op af min karriere og liv i Beijing og kom til Suzhou. Da jeg først kom til Suzhou, var det ret dårligt i en periode. Mediemiljøet i Suzhou var ikke så godt som i Beijing, hvilket gjorde det svært for mig at begynde forfra. Så ved en tilfældighed kom jeg i kontakt med produktionen og industrielle specielle døre, og derefter gik jeg ind i denne branche.

Huang Jianyong: Jeg begyndte med 17 år, den første station var i Shenzhen. Shenzhen udviklede sig hurtigere, vi kendte ikke området godt, der var mange pantlove, og vi blev stærkt ramt af tab. Derefter gik vi til Shanghai's udvikling, men Shanghai-logistikken er mere udviklet, det var ikke så nemt at komme ind i markedet. Herefter gik vi til Kunshan, meget tæt på Shanghai. På den tid var vores første kunde Unified Instant Noodles i Kunshan, og samarbejdet med dem blev grundlaget for vores god udvikling i Suzhou, og derefter flyttede vi vores hovedkvarter til Suzhou.

Den 20. Nationale Kongres i mine øjne

Q: Den succesfulde afslutning på det 20. Partikongres har vakt en stærk reaktion blandt flertallet af Suzhou-forretningsmænd. Vores "Suzhou Handelskammer" offentlige nummer har også lanceret funktionen "20. Nationalkongres", hvor der fokuseres på entreprenørers følelser og tanker. Hvad var hr. Huangs og hr. Yangs største indtryk efter at have lyttet til rapporten fra det 20. KPC Nationalkongres? Kan De dele med os, hvad der inspirerede Dem mest i rapporten fra den 20. Nationalkongres?

Zhongchao Yang: Det største følelse er storhed af vores fosterland, som en supermagt med en befolkning på 1,4 milliarder og 56 nationaliteter. Vi har opnået store fremskridt og udvikling inden for videnskab og teknologi, økonomi, system og kultur gennem flere generationers ubønhørige bestræbelser. Især nævnes i rapporten fra det 20. Nationale Kongres, at vi har opnået den strategiske mål om at bygge et fuldt ud velstående samfund og har fremlagt det nye mål om at opbygge et fuldt ud moderniseret socialistisk magt, hvilket gør mig meget opmuntret. Det giver mig stor tillid til landet, stor tro på samfundets udvikling, og samtidig stor tillid til fremtiden for mit eget virksomhed, fordi med landets støtte behøver vi kun at følge den generelle udviklingsretning for landet, være aktive, arbejde hårdt, og innovate og udvikle. Vi behøver blot at følge landets udviklingsretning, være positive, arbejde hårdt, innovate og udvikle, og så vil vi bestemt kunne gøre forskel.

Huang Jianyong: På åbningsdagen for det 20. Nationalkongres lyttede vi alvorligt til hele rapporten og blev dybt rørt. I den 20. Kongres-rapport viste Generalsekretær Xi bekymring for hvert eneste aspekt af sagen. Generalsekretær Xi sagde, at folk er det vigtigste, og at kampen handler om at holde folkets hjerte. Hvordan indholdet i rapporten kan overføres til vores virksomhed, har vi drøftet dette. For eksempel, hvordan beskytter vi ansattes hjerte? Hvordan giver vi ansattes velfærd? Er vi chefer eller entreprenører? Disse spørgsmålstegn bliver fremlagt, stillet efter, at hjertet har fået et nyt begreb, en ny positionering. Derefter skal vi alvorligt studere ånden i den 20. Nationalkongres og insistere på flere ændringer.

Q: Hr. Huang, rapporten fra det 20. nationale kongres forslag om at accelerere opbygningen af "transportstyrke", "accelerer udviklingen af Internettet af Ting, byg et effektivt og smooth cirkulationsystem, og reducér logistikomkostningerne". Moderne logistik er en vigtig del af "transportstyrke", og Shengji introducerer også konceptet "Internet of Things +", og bestræber sig på at opbygge en skæbnesamfund i industrikæden og økosystemet. Kan hr. Huang dele med os, hvordan Shengji bidrager til industrikæden og økosystemet i den nationale produktionssektør gennem kontinuerlig forbedring af virksomheden selv?

Huang Jianyong: Vi har oplevet Kinas entreprenørskabsdividendeperiode, og denne 20-årige dividendeperiode har også læggt grundstenen for virksomhedens udvikling. De næste 20 år tror jeg, at logistikken og forsyningskæden begynder at nå en ny højde og konkurrencemekanisme, det er fremtiden for teknologi + økosystem, hvilket vil mindske omkostningerne og forbedre effektiviteten gennem en digital og intelligent logistikforsyningskæde. Fremover vil vi fortsat forbedre kraften i videnskab og teknologi for at reducere omkostningerne.

Hvordan vil firmaet præcist overleve i fremtiden? Tjenesteindustrien er kostnadsstyret, og vi skal have evnen til at kontrollere alle aspekter af omkostningerne på et bredt felt. Vores kerne er at hjælpe produktionssektoren med at reducere omkostninger og forbedre effektiviteten. Jeg tror, at logistikkens fremtid er logistik + produktion; de er fælles og afhængige af hinanden. Fremtiden for produktionssektoren fokuserer hovedsagelig på forskning og udvikling (R & D) og produktionen som to blokke, mens andre led kan udføres via logistik og kæde. Fordi så længe fabrikken tager ansvar for forskning og udvikling og produktion, kan resten overdrages til professionelle, så produktet bliver konkurrencedygtigt. Jeg mener, at reduktion af omkostninger er noget, som forsyningskæden og logistiksystemet kan gøre, fordi de har salgskanaler og en fordel ved markedsfangst. For forbrugerne på markedets front får logistikfolkene den hurtigste information. Så længe vi forbinder fabrikker og virksomheder for at dele disse data og oprette samarbejdsforhold, vil driftsomkostningerne på business-siden falde, og vi kan øge indtægterne mere.

Q: Hr. Yang, rapporten fra den 20. Nationale Kongres foreslår at accelerere opbygningen af et nyt udviklingsmønster, forbedre den indbyrdes styrke og pålidelighed af den indenlandske cirkulation og forhøje kvaliteten og niveauet af den internationale cirkulation. Xilangs produkter er blevet eksporteret til mere end 50 lande og regioner. Der er nu en udsagn, at 'Made in China' langsomt mister sin komparative fordel. Hvad synes du? Hvordan mener du, at vores virksomheder bør finde de nye fordele ved 'Made in China'?

Yang Zhongchao: Jeg anerkender ikke særligt denne udsagn. Jeg har læst nogle nyheder tidligere om, at nogle fremmede virksomheder trækker ud af Kina og går til sørøstasiatiske lande, og jeg mener, det er en fase. Hvis udenlandsk kapital virkelig forlader i et bredt omfang, ville det betyde, at miljøet for Kinas produktionsektor muligvis ikke er helt passende. Men jeg har netop set nogle autoritative medier, herunder åbningen af den tyvende session, hvor partisekretær for Kunshan i et interview fremlagde nogle meget nøjagtige officielle data, der viser, at antallet af udenlandske investeringer i Kunshan stiger hvert år, hvilket viser, at udenlandske virksomheder stadig foretrækker Kina.

For det andet har Kinas produktionsektor fordele, og udenrigshandelsdata vokser år for år, hvilket beviser også, at Kinas produktionsektor ikke kun har fordele, men også en stor udviklingspotential. I den 20. rapport stilles der op til 'at accelerere opbygningen af en producentmagt', og jeg blev meget glad, da jeg læste det. På nationalt plan har Kinas produktionsektor ikke kun fordele, men udvikler sig også konstant, og i fremtiden kan den endog føre verden. Og mange fremragende produktionsvirksomheder i Kina har allerede nogle teknologier og produkter, der er i verdensledende stilling.

Til sidst situationen i vores virksomhed. Indtil videre har vores virksomheds indtægter fra udenrigshandel vokset med mere end 50 % i forhold til sidste års årlige tal. Man kan også se dette på disse mikro-data, vores udenrigshandel vokser stadig, og Kinas produktion har stadig store fordele.

Hvordan finder man nye fordele inden for produktion? For det første må vi ikke blive stukket i de gamle metoder; de hjemlige produktionsvirksomheder skal arbejde med teknologisk innovation, intelligent og digitalt ledelse, produktskærmekning og også opbygge mærker. De må absolut ikke deltage i priskrige, ellers vil det forhindre den sunde udvikling af virksomhederne.

Spørgsmål: Hr. Huang, hvad kan Kinas logistik sektor gøre for at hjælpe Kinas produktion med at konkurrere på den internationale marked?

Huang Jianyong: Logistikken i produktionen er meget vigtig; produktion og logistik har mange lighedspunkter. Jeg tror, at logistikkens fremtid ikke må være som den ser ud nu. I de seneste år er hele logistikbranchen i forandring; innovation er forandring, og alle led, herunder intelligens, udenmenneskelig drift og data, opererer i store mængder. Dette vil ændre det traditionelle logistiksystem og også ændre det traditionelle produktionsmodel.

Hvordan gennemføre en velmenende vækst

Q: Vedrørende intelligensspørgsmålet har Shengji længe fremmet intelligens inden for logistik og lagerledelse, og udviklingskonceptet for Xilang Door Industry er også 'at gøre den intelligente fabrik mere effektiv'. Hvad mener I to er den virkelige betydning og værdi af 'Intelligent Reform og Digital Transformation' for virksomheder? Hvilke er de primære udfordringer i gennemførelsesprocessen?

Yang Zhongchao: Vi har været opmærksomme på dette område, og vi laver også nogle forsøg, men det er endnu ikke perfekt. Hvad skal vi se på i 'Smart Change Digital Conversion'? Først af alt afhænger det af virksomhedens udviklingsstadium, og anden del afhænger det af produktets faktiske behov. Utvivlsomt er 'overgang fra viden til digital konvertering' en fremtidstendens; hvis den generelle retning er landets, så skal industrien og virksomhederne virkelig få udviklingen med, ellers vil de blive udslettet af tiden. Fremtidens retning er at handle, men hvilket stadium at handle på, forskellige virksomheder har forskellige implementeringssteg. Over for store ændringer skal vi alvorligt overveje at ændre, og gradvist fuldføre systemet for smarte ændringer.

Huang Jianyong: Intelligens og digitalisering, disse to aspekter af vores virksomheder er involveret i, og for deres industrier, mener jeg, at resultaterne er bemærkelsesværdige. For eksempel, når der opstår en teknologi uden menneskelig indblanding, så vil logistikomkostningerne blive betydeligt reduceret, fordi menneskelige ressourcer er kernen i logistikomkostningerne; portører kan også blive erstattet af maskiner, og omkostningerne på dette område vil også blive sparede. Et andet eksempel er lagerledelse; hvis et lager udelukkende afhænger af automatisering og systematisering til administration, så vil omkostningerne blive betydeligt reduceret, og konkurrenceevnen vil også være stærkere end hos et almindeligt lager. Så for produktion- og logistikindustrien spiller intelligens en stor rolle.

Hvad kan digitalisering bringe os? Det er faktisk omkostningsnedskæring og effektivitet. Digitalisering med fokus på at spare, samles alle data sammen, aggeregere dem til store data, og derefter omdanne dem til en twin, behandle dem, og til sidst blive til en reel værdi, den værdi der kan opnås, kan hjælpe med at reducere omkostninger og forøge effektiviteten, kernen i digitaliseringen ligger her. Selvfølgelig vil digitalisering efter langt tidsforløb også spille en stor rolle inden for produktionsoptimering og andre aspekter.

Spørgsmål: Gennem de seneste år, hvad var det sværeste eller smertefuldeste du har mødt under ledelsen af din virksomhed? Hvilke var de største knækpunkter og hindringer du har stødt på inden for virksomhedsledelse?

Zhongchao Yang: For små virksomheder har hvert hjem sine egne problemer, og i forskellige udviklingsfaser kan man møde forskellige udfordringer, men da vi valgte at starte et firma, valgte vi en vej, der bestod i at løse problemer. Efter 11 års udvikling er vores virksomhed positioneret på midter- og højeste niveau, og rettet mod en brandestrategi. Næste skridt er at forbedre vores mærke endnu mere, så mange år har vi arbejdet hårdt med det mål at kunne konkurrere med de største internationale mærker, hvilket er en af ​​vores fremtidige udviklingsretninger, så vi har været i konstant undersøgelse og overvejelse.

For det andet ligger kernen i en virksomheds udvikling i talenter, team og organisation. For Xilang lægger vi stor vægt på opbygningen af et fornyelsesorienteret team. Hvert år rekrutterer vi en gruppe af nye talenter, såsom dem født i 90'erne tidligere, nu dem født i 95'erne og endda dem født i 2000-tallet, der allerede er trådt ind i virksomheden, og nogle af dem vokser meget hurtigt. Men der opstår et nyt problem, for på grund af aldersforskelle findes der forskelle mellem mellemledelsen og deres teammedlemmer i arbejdsstil, værdier og andre aspekter, hvilket påvirker hele teamets udvikling på grund af disse problemer, hvilket er det problem, vi står overfor i øjeblikket.

Huang Jianyong: Jeg bruger ét ord for at beskrive ændringen af "ændring". Der er et udtryk, der siger, at "det eneste konstant i verden er ændring." Uanset om det handler om ledelse, læring, lederkvalifikationer eller arbejdsoplevelse, alt skifter. Vi skal stadigvæk være villige til at ændre os selv. Hvordan kan vi blive bedre? Det tænker jeg over hver dag. Jeg tænker på de ting, vi lærer fra forskellige kilder, og de nye udviklinger, der foregår i virksomheden. Det, jeg tænker på, er "ændring", hvordan man får den rigtig, hvordan man får den bedre, hvordan man får den perfekt, jeg spekulerer omkring ordet "ændring", og min virksomhed brainstormer også omkring ordet "ændring". Jeg tænker omkring ordet "ændring", og min virksomhed brainstormer også omkring ordet "ændring".

Q: Hvad mener du er værd at unge mennesker lærer af eller overfører til den ældre generation af entreprenører? I forhold til den gamle generations entreprenører, hvilke slags komparative fordele har de unge entreprenører af den nye generation?

Huang Jianyong: Den ældre generations arbejdsånd og enkelthedsånd, samt mange af deres gode traditioner, er værd at lære af for den yngre generation. Forskellen mellem den unge generation og den gamle ligger i de unges energi og tanker. Den unge generation har et mere almenkundtigt viden, for eksempel spiller de skrifter for at dræbe tid, for at åbne sin intellekt, udvide horisonten, det er formålsgivet, mens den ældre generation af entreprenører ikke forstår det. Den ældre generation vil kun foretage sig forretning, de kan måske ikke synge eller danse, men unge mennesker kan komme med over ti slags færdigheder, hvilket viser, at unge folk har en meget stærk læreevne, og den ældre generation skal lære af dem på dette område.

Yang Zhongchao: Jeg betragter mig stadig som en ny kraft. Jeg vil holde det simpelt og tale om mærket. For det første har den ældre generations entreprenører nogle kvaliteter. Først og fremmest er de praktiske, de har en praksisorienteret ånd. For det andet er de fokuserede, mange af de kendte virksomheder fra de ældre har gennem flere år koncentreret sig om et bestemt felt eller en branche. For det tredje er de meget viseslående, i en situation hvor markedets økonomi ikke var fuldt ud udviklet, brugte de deres viden til at opnå en pionersejr. Og det sidste nøgleord er at være modig nok til at være først. Mange af de ældre entreprenører i Jiangsu drev en forretningsvirksomhed uden præcedens, men de var modige nok til at være først, og til sidst opnåede de deres mål.

Foruden de nye kræfternes kvaliteter, er den første nedefra-til-oven orienteret. De unge entreprenører, som jeg har kontakt med, er endnu mere nedefra-til-oven orienteret; den anden er mod at kæmpe. Vores generation kom i god tid, fordi der var en stor mængde erfarene folk, der havde hjulpet os med at sætte standarder og oprette benchmark. Vi havde rollemodeller foran os, så vi kunne kun fortsætte fremad; og de sidste to nøgleord er ambitioner, ambitioner.

Gæster stillede hinanden spørgsmål

Yang Zhongchao Q: Som entreprenør kan virksomhedens daglige anliggender siges at være meget optagende. Så i din daglige liv, hvordan balancerer du forholdet mellem karriere og familie?

Huang Jianyong A: Min karriere og familie er faktisk blandet. Hvis du vil opnå noget, skal du gøre ofre. Din familie, dine personlige hobbyer kan måske skulle sættes på side, og du har kun én ting, nemlig din karriere. Især i sådan en konkurrencedygtig marked, hvor der stadig er plads til at tænke på andre ting. Min mening er, at for at klare et godt stykke arbejde, skal virksomhedens leder være dedikeret, have mod til at gøre ofre og fungere som et rollemodel.

Men det betyder ikke, at der ikke er nogen familiebegreb overhovedet. Min kone arbejder også i firmaet, og under helligdage eller dobbeltfridage går vi ud at spise sammen, rejse og organiserer iblandt familieaktiviteter. Jeg mener, at der skal gøres ofre, der skal gives op, men man skal finde muligheder for at komme sammen, følelsen i familien bør også være til stede, det handler bare om mere eller mindre tid.

Huang Jianyong Q: Fordi hr. Yang altid har været i produktionsektoren, vil jeg gerne spørge dig, hvordan ser du på fremtiden?

Yang Zhongchao A: Der er mange usikkerheder i øjeblikket, tidligere var der ikke sådan en situation, vi kunne foretage treårsplanlægning, femårsplanlægning og endda tiårsplanlægning, men hvis vi stadig tænker på denne måde, er det tydeligvis ikke meget effektivt. Som entreprenør, hvis alt vores udviklingsretning, al væksttrafikken for virksomheden fuldstændig følger den første satte vej at udvikle sig, så ville der ikke være så mange op og nedture i minnet. Så vi skal åbne os for ændring, først og fremmest acceptere ændring, og dernæst finde muligheder i ændringen.

Fra en lille side hen, skal vi se, om vores virksomhed kører langs en normal bane, hvilket er kernen i vores forretning. Når den ukendte fremtid er for ukendt, så som en virksomhedsnavigator først og fremmest skal vi stå fast på det nuværende og øve den indre styrke for at forbedre virksomhedens konkurrenceevne på markedet; samtidig skal vi give fuld udstrækning til at fortsætte med at innovere, møde fremtidige udfordringer med en positiv og solskinsholdning, foretage justeringer og reaktioner i overensstemmelse med den aktuelle situation, og have troen på, at i morgen vil være bedre!